我们的班车司机老杨军人出身，曾在驻新疆某部服役，开车技术也是那时练就的，相当强大。这天我坐在前排，不知怎么的就聊起日本（不建议各位向我一样在开车途中和司机聊天）。

老杨说着他在八十年代的见闻，日本人囤积包括稀土、煤炭在内的一切战略资源，这都是日本崛起的根本保障，他由此很佩服日本人的远见卓识，痛恨把珍贵资源当垃圾一样廉价出口的黑心商人。然后他就说到另一个他佩服日本人的小故事。

老杨八十年代在新疆，朋友有一辆日本原装进口车——据他说叫巡洋舰，但我不知道是什么车——跑了几十万公里一直没出什么问题，换了其他车早就快报废了。车子后来还是出了问题，检查下来是一个小零件报废了，于是去市场买，买回来的是国产件，没开多少时间，那个零件又报废了，主要是该零件原装件的材料是种特殊合金，当时国内的材料特性都不符合要求。车主人也舍不得车子报废，就托朋友去日本购买原装配件，结果发现由于年代久远，该零件早就不生产了，没办法，只能买回一块一样的合金材料准备找加工厂加工。

材料买回来，加工厂也找好了，却发现还是不行。原来加工厂的设备根本就车不动硬度太高的合金材料。怎么办？加工厂老板也很具开创意识，也很有手腕，硬是走关系搞了一套日本原装的加工设备回来，终于把该零件给加工了出来。由此，本该报废的车子又开了很长一段时间。

Healson无法验证该故事的真实性，但相信只要了解那段历史的人应该都会理解这个故事表达出来的真实意思。

中国人由于20世纪30-40年代那段历史，非常痛恨日本人，但偏偏对日本人创造出来的科技产品非常推崇，包括各类车辆、电器、设备等，他们生产出来的产品一般都被划为精品行列。即使在中国制造很强盛的今天，在先进技术上和日本还有着不小的差距。

我们做管理的就更深有感触，业内一直学习和使用的看板、5S、新老七大质量改进工具、QC小组等JIT精益生产的一些经验总结和方法（虽然还是学不到其神），都是日本人引以为傲的大规模高端制造能力的基础，这也是很多从日企、韩企、台企（韩企和台企都是从学习日企成长起来的）出来的管理人员备受中国制造企业，特别是民营企业喜爱的原因，他们或多或少继承和掌握了这部分能力，可以指导中国制造企业迅速提高质量管理能力和产品制造水平。

日本制造为什么这么强？Healson认为日本制造的强，管理和技术是其形，更深的原因是日本人几十年如一日，脚踏实地，追求更高更强的内在精神，这也是中国制造企业学习日本式管理一直只学到形，未学到神的根本原因。因为篇幅关系，这里不再展开，有兴趣的朋友可以网上搜索相关资料。

最后推荐一个日本的综艺节目《矛盾》，从中可以深切体会日本人对于极致技术的追求。

-完-

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1、竞赛准备阶段

活动前期策划非常非常重要！

一 定要起草一份活动策划书，内容要全面，包括活动如何准备、现场如何进行等内容，如果是初次组织，一定要向有经验的人请教，有些事凭空是想象不出来的，比如 本来我想让隔壁办公室的一位说话做事都很大方得体的女同事做主持人，她本人也很愿意，但向她上司请示后，他向我提出意见：该女同事嗓音不够亮，而且有些拘 谨，做主持人不合适，后来他推荐了另一位经常做主持的女同事，果然这位女同事气场十足，临场不乱，机智灵敏，化解了现场发生的不少小问题。

竞赛准备一般有几个部分：

①团队，这里指竞赛准备团队。这次的团队仅有包括我在内的2人，很多事因此做起来显得匆忙，也出现了不少准备不足的情况，所幸得到同事的帮忙和指导，顺利完成了本次活动。建议团队的大小应视活动大小而定，保证活动组织成功。

②题库，包括题库范围，有哪些题型，题量多少，每题分值，如果没答全如何判分等，都要计划清楚。如果是实战类竞赛，题库更是非常重要。如果竞赛本身比较冷门， 一般人平时接触的比较少，或者像我这次组织的是专业知识竞赛一样，对参赛人员要求比较高，则出于几个考虑：一是组织不易，不能出现大范围的冷场，二是像公 司内部的这种竞赛，我们组织者的主要目的不是为了给参赛队分出一二三，而是要通过比赛这种形式，引导员工，或者说骨干员工重视这部分内容，多学习多思考， 以便提高工作能力。因此就要考虑是否要提前漏题，是漏全部还是漏一部分，要视具体情况而定，比如我们这次采取的策略是常规题公布70%，风险题只公布低分 题，如果你想要得高分，还是需要好好准备。

③参赛队伍，包括确认有几个队参加，确认每队参加人数及人员等。如果是比较大型的竞赛活 动，需要考虑拉拉队参与，一方面是聚拢人气，增强集体荣誉感；另一方面也可以在队员答题期间通过观众问答的形式保证现场不冷场。参赛队伍和参加人员一定要 提前确定，方便前期的参赛队、参赛人员的标题制作。

④时间和会场。时间比较好理解，就是要提前确定适合的时间，比如不能和参赛队或队员的活 动冲突，不能和会场所在单位的活动冲突等。会场指会场的选择和布置，都需要提前联系并一一确认。特别是布置，包括显示屏、音响设备、灯光、横幅、桌椅等， 都要提前准备。还有一个注意点是电脑软件，在这点上，这次比赛有所欠缺，没有选择定制比赛软件，而是通过PPT显示+人工控制，因此要同时实现显示题目、 显示时间、显示得分、自动选择抢答者、根据判分自动加减分等功能，如果条件允许，建议购买或请专业人员现做一个比赛软件，软件一次投资可以重复利用，也方 便以后开展类似的活动。

⑤预备。预备是指为了防止突发情况做的准备，如题库数量一定要多于比赛计划用题，防止某些题出现争议或者作废等情况；如参赛队员可以准备预备队员，防止某位队员因生病、家中有事等个人原因缺席等等。

2、竞赛进行阶段

如果前提策划做的好，竞赛进行阶段还是会比较顺利，时间节奏也比较好把握。但凡事总会有些意外，如现场出现争论等特殊情况，这时需要两个角色来把控。

①主持人。上面说了，一个好的主持人非常重要。想象一下，如果碰到特殊情况，主持人都不知道怎么办，那整个会场纪律肯定会比较乱，大家都在说自己的想法，竞赛有可能没法进行。好的主持人就可以及时化解和引导观众的注意力，让比赛回到正常轨道继续进行。

②评委。如果主持人对比赛的内容不是很了解，那就需要有评委，来判断回答是否合理，是否可以得分，可以得多少分等。评委需要有权威性，以避免参赛队员当场有意见，影响竞赛进度。评委还可以在每个环节或关键点进行点评，加深现场人员对知识点的理解。

最后另外再补充两点：

1、细节。管理中有句名言：细节决定成败。事情的成败往往会由一些小细节决定，即使不决定成败，也会影响参与者对活动本身、对活动组织者的 不满和不信任等，因此准备一定要考虑全面，比如在竞赛前一定要排查，有条件的要预演，及早发现如话筒不响等问题并解决；再比如要安排足够的工作人员，参与 摄影、计分、派发礼品等工作。建议向有经验的人请教，或者上网搜索相关经验。

2、节约。即使不从国家提倡的建立节约型社会的大视野考虑，仅 从工作本身来说，节约为老板少花费办好事，也是你的份内之事。有些人认为老板的钱不花白不花，我想告诉你这个观点有问题，只要是有点上心的老板，都会对下 属的这种行为很关注，他们都是过来人，对这种事是很清楚的，也知道怎么处理。就像作弊一样，现在学生的作弊手段，跟我们在学校里的手段有多少差别呢？即使 由于技术上存在差别，但作弊时的心态、神态、动作的异常是根本没区别的，只要是学生时代作弊过的，会很明白我的意思。

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他提出了这样一个问题：长期看和最终财务人员会取代总经理角色吗？

我难道没有存在价值了？

我用自己的经历给他作了回复：

我做过统计工作，跟数据打交道，也算跟财务工作沾边，都是搞数据的，但同时我还负责该统计数据所服务的对象，也就是说我既主管，又具体做事。有了这个经历，我就来说说我的想法：
我觉得关注数据的人的思路会比较狭窄，会陷入数字中去，对数字的变化比较敏感，或许能追查到为什么会有这样的变化，但对于思考这种变化会产生什么长期的后果，该怎么调动资源来避免或解决这个后果，往往就力所不逮。当然我是干过一段时间统计以后，然后再思考总体筹划的时候发现的这个问题，现在想来，实际上就是人的精力有限的问题。
组织为什么要强调专业分工？因为一个组织方方面面的事情会很多很杂，如果组织规模更大，情况会越复杂。而如果一个人兼职的事情太多，他的注意力将无法集中，也无法进行深层次高远瞩的思考，而这种思考的工作正是总经理的职责。

对我的回复，你有什么想法呢？欢迎留言讨论。

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这就是校车惨剧——包括甘肃甘宁校车车祸、江苏丰县校车坠河……这些还只是见诸于媒体的，以往没有见诸于媒体的又有多少呢？

全民之殇

惨痛的事情让当事人及其家庭承受了巨大的痛苦，Healson对此也深感揪心。（事故的情况和原因媒体上报道的已经很多，恕Healson不再赘述。）

与此同时，还有另外一群人则无奈地承受着校车故事带来的后续影响。

Healson所在的公司在乡镇，每天有一趟固定的班车，早上6点半出发，晚上5点半回来。接送的对象是公司员工的孩子，他们住乡镇，全都在市区的中小学上课。校车事故发生后，市有关部门（有可能是教育局，我不是很清楚）下了通知，要求所有接送孩子上下课的车辆一律停止接送。

这个一刀切的规定让我的同事们很郁闷，事实上我们公司的班车车子很大，运行也很规范。公司停开班车，但同事们的孩子还必须上学，公司给了缓冲时间，同事们于是到城里租了房子，部分人还将考虑在城里购买住房，平白无故的多了一笔每月几千块的开支（租或贷款），同事们感觉很无奈，说为了逝去的孩子们，我们忍忍就算了，可是这给国家调控政策下的房产冷市作了贡献，却是感觉很不爽。

小时候听老师讲世界上的事情都是千丝万缕的联系，大了才渐渐明白这层联系，比如政策、经济、民生之间的关系早就不是经济学家的专长，现在普通人也能说出个一二三来，这次校车事故间接加温房产市场的故事又加深了Healson对这种联系的认识。

万事万物之间存在千丝万缕的因果关系，这个基本原则对我们看问题、做事情很有指导意义，凡事多问个一二三，往往在反推和探寻结果的原因时，可能会发现我们完全想象不到的原因。

在工业企业管理活动中，比如质量管理，有一个工具就贯彻了这个基本原则——鱼骨图，也叫石川图，它是由日本质量管理专家石川馨发明的。更多的信息请参见MBA智库、维基百科和百度百科的解释。这个工具也同样可以应用到其他管理活动。

P.S. 构思本文的时候，校车事故正沸沸扬扬，写作的时候4项校车安全国家标准已经公开征求意见，这是一个公众舆论胜利的好案例。

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我想起了我们公司的故事：以前每月有100元福利，扣除月饼、蛋糕等福利，年底会有些结余发给员工。某年（有些年头了）突然宣布结余部分一律发老板亲戚家开的超市券，员工们大呼这超市坑爹啊，质次价高，不要！甚至好事者跑去跟老板娘说道。结果一阵闹腾，人资部宣布年终福利通通取消，至今未见踪影。后春节晚会奖品一年比一年次，某年头奖居然是几百块的山寨手机，但这次大家只是私下议议，没人再跟老板娘说道了。这就是所谓拿人手软，吃人手短么？

又看Danny写的《初级员工成长的最佳方法》，我感叹兵熊熊一个，将熊熊一窝，反之亦然，好兵再好也只有一个人的战斗力，好将则能带出一个团队的战斗力。

结合这两个故事，我有了这样一个疑问：一个好的管理者或老板本身也许很有能力，很得民心，但是身边亲密的人却不一定和他一样，有时候还会给你搞点破事出来，随之带来负面的影响，是处理亲密的人？或者将错就错？如果是你碰到这种冲突的场面，该怎么做呢？

福利是对员工辛勤劳动的赞赏，为了管理需要，从理论上说应该按规定执行，但这样你得了民心，但失去了亲密人的心，今后会产生什么样后果，能预测到么？

也有人说员工是外人，亲密的人当然特殊对待，即使是错误的言行也必须当时给足他面子，事后再找他谈话，指出他的缺点即可，但这样有可能会失掉民心，没人替你真心干活，你还怎么管理？

回到第一个故事中的我的回复，最终的结果，我们公司老板对老板娘的举动没有任何表示，既没有改正老板娘的错误，也没有对员工有个交待，互不偏倚，让一切交给时间来逐渐冷处理，对于一个有着上千员工的大公司的老板，这也许是个最正确的做法，你说呢？

这个故事与我曾写过的《惯性冲突处理原则》有点类似，姑且称之为《冲突的处理原则之二》吧。

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昨天我在本地论坛上就看到了这么一起车祸，一辆大货车看到前方红灯，车速下降准备停车，这时右侧一辆电瓶车右转弯，电动车上一大一小，行驶过程中大人的衣服被车子上的突出部件勾住，两人随后被卷入车轮下丧生，当然这起事故的原因还在调查，我转述的是论坛上见证者的描述。

又获悉政府管理部门终于出击了，5月份将对本市无牌电动车集中办理上牌，月底前完成全市的电动车集中登记、上牌，6月1日起，交巡警就要开始对电动车进行专项整治，届时没有“身份证”的电动车将禁止上道路行驶，这对于加强电动车管理，促进交通安全是件大好事，但是其中的有些事情真叫人不得不说几句。

第一

本次上牌依据的是《江苏省电动自行车管理暂行办法》(苏经贸轻工〔2000〕787号)文件规定，从文号来看，该办法2000年就颁布了，距离2011年至少10年（有可能2000年通过2001年实施，我在江苏省经信委网站上未找到该文件有关信息），又一次体现了我们国家有法难执行的特点。

另外一点，办法上规定的电动自行车明确为两轮的，现在老人常骑的三轮电动自行车被排除在外，可见制订于10年前的办法已经与实际情况严重脱节，急需修订。

第二

仅仅一个月的时间就要把全市少说也有十几万辆的电动车全部完成上牌，可想而知这是个多么艰巨的任务，市民和交巡警部门估计又得要忙活一阵子了，同时也可以想象，一个月后的当地媒体上又得报道多少活动成绩和交巡警部门的辛劳。

这种运动式的活动在现阶段社会真是到处可见，比如我以前说到过的“地球一小时”和“无车日”活动，我对此真是深恶痛绝！等这项运动式的活动一过，我不知道还会有多少成果保留下来？

第三

不少市民还是觉悟比较高，自觉去办理点办理手续，可多数因为不具备领牌资格而被“拒之门外”，甚至有的跑了好几趟都没办成。什么情况？原来电动车上牌要符合有车辆合格证、购车实名发票（意味着要检查身份证，暂住证等）、电动车属于江苏省电动车上牌目录等要求，民警还要现场检查车辆15位数编码、电机编码、车型规格外形电机功率等等。

我觉得这基本上与办理小汽车行驶证的手续已经不相上下了，这么大的工作量一个月完成？简直是天方夜谭！要检查的项目越多，存在的意外就越多，比如很多人的电动车买的比较早，或者是网购的，发票合格证或没有，或丢失，显然无法办理；比如有人不知道要检查这么多项目，又没有明确的指导，平时工作忙，干脆不去或晚点去，可以想象的结果就是无法及时办理。

这样那样的原因都会影响市民办理电动车上牌的积极性，结果可想而知。

第四

能上牌的电动车必须符合江苏省电动自行车生产目录，根据《江苏省电动自行车管理暂行办法》的要求，电动车生产厂家必须提前向江苏经信委申报，经审核后才能列入目录。

这一规定，从规范电动车生产活动，提高电动车质量，特别是安全性方面来看，有其积极的作用。但江苏省对电动车实施这么高级别的审核，很令我费解。

据我所知，国家对涉及安全性的产品监察主要集中在特种设备方面，按照定义，特种设备是指涉及生命安全、危险性较大的锅炉、压力容器（含气瓶，下同）、压力管道、电梯、起重机械、客运索道、大型游乐设施等。其中锅炉、压力容器（含气瓶）、压力管道为承压类特种设备；电梯、起重机械、客运索道、大型游乐设施为机电类特种设备。连汽车没有包括在内，更别说电动自行车了。其他行业的产品质量一般是通过行业协会，或者第三方认证公司，根据国家标准来实施监察。

这种监管思路有可能给外省电动车生产厂家带来进入门槛，存在地方保护的嫌疑，实际上我家买了快4年的天津产的小鸟牌电动车至今未在该目录内（该目录也没再江苏经信委网站上查到）。

总结

我猜测这次的电动车上牌“运动”很可能是响应上级的要求而临时组织的，因为根据相关报道，上海等地区也在同时开展相关活动。

加强对电动自行车的监管，我举双手赞同，但我想上牌只是手段，不是说上了牌就万事大吉，车祸就会少发生不发生，当然上牌手续更不能越复杂严格越好，这样会大大打消市民上牌的积极性。真正的目的应该是加强驾车人的安全意识，避免更多由电动自行车引发的事故，交巡警部门如果如何减低手续复杂性，同时又能提高驾车人的安全意识方面多下功夫，效果应该会更好。

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前些天买了个电子书，了结了我的读书心愿，今后或许可以写点读后感，这是后话。

五一期间，电脑产品优惠不断，我又实现了换笔记本电脑的愿望，在苏宁易购上买了一台笔记本电脑——宏基AS4738G-482G50Mnkk，这下我的老IBMT23终于可以功德圆满，完成它的历史使命，光荣下岗了。估计年内也不会再购买电子产品了——预算用完了。

购买的具体过程可以说是一波三折，这里作个记录，等会也贴到购买评价里，希望能引起苏宁方面的注意。

取货存在严重风险！

和淘宝不一样的地方是：苏宁易购不存在交付宝这样的第三方保证机构，打款直接到苏宁账户（其他的网购平台我没用过，不是很清楚）。随后收到短信，提示苏宁已收到款，因为五一期间要出门，所以我选择了自提，没选择送货上门，时间安排上可以灵活点。短信上也同时提供了用户收货校验码等信息，提货时只要凭手机上收到的校验码就能取货，不需要查身份证等证明信息（不知道其他地区如何操作，反正当时我就是这么拿到的电脑）。这过程中有一个非常严重的漏洞：万一手机被偷，小偷拿到校验码信息，岂不是可以冒充我，很轻易地取到货？？！！这时你的钱已经早就付给苏宁，而货却被小偷取走，这里面谁能说得清？？该如何解决？？

淘宝京东依靠众多的中小快递公司，网购平台可以对物流免责，最多责令物流赔付。但苏宁易购依托自己的物流体系进行分发，因此应在物流方面负起相应的责任，确保货物送达真正的客户手中。

另外假如手机出问题，短信里的校验码信息丢失（现在智能手机开始流行，系统坏掉或者信息丢失的概率也呈越来越多的趋势），这时该又该如何处理？

解决思路：

1. 建议完善完全机制，比如将取货点设置成身份校验点，通过身份证等信息验证取货人的真实身份，或者通过E-mail发送提示信息（即使被盗，至少也可以降低同城冒领的风险）。
2. 建议马上开始设计应急机制和争议解决机制，一旦顾客商品损坏或被冒领等情况发生，能够及时作出处理，以免信誉受损。

缺少专人管理

取货点设置在当地的苏宁电器卖场内。去过苏宁、国美等的同学可能有感觉，卖场里全是促销广告、展示商品及来回走动的人，网购取货点没有任何文字或图案提示，要找一个没有标识的地方真的很难。无奈我拉住一位促销员问问，她让找电脑专柜，电脑专柜说让找服务台，服务台说让找仓库。

在二楼找到一个仓库，但却不是放电脑的，库管员在内部通讯软件里问了问，说在四楼仓库，于是我上三楼，却发现电梯到头了，再拉住一位促销员问问，三楼仓库在一个不起眼的通道尽头，到了一看是小家电仓库，电脑仓库还要再上一层水泥楼梯。

终于到了正确地点，可能是为了省电，仓库里除了办公室其他地方灯都关着。我摸黑来到办公室，终于见到了库管员。因为事先已经知道我来，她很快拿出东西，并问了我校验码，输入电脑做好帐，把东西交到我的手上。至此取货过程结束。

之前网购时要求以旧换新，因此想了解以旧换新到底如何操作（易购上也有图示，但比较笼统），但库管员显然不知道，让我去找服务台问问。因为每层都有服务台，所以这里少不得又是一番寻找，最后终于在一个隐藏的角楼里找到了以旧换新联络处，问了里面的工作人员，知道了具体操作过程。

这过程中仅有当地卖场的仓库管理员充当易购发货管理员（同时她也表示现场验出的问题她也无法解决，需要我打电话向易购的客服反馈问题），无专人负责易购事务，客户购物体验相当差。

解决思路：

1、在卖场入口和显眼处，张贴取货点的有关提示和联系电话；

2、设置统一的线上线下联络部门和人员，专人负责网购事宜，如果人手不够，可以兼职。

总结

另外还有些问题，如易购网站对FireFox4.0支持不好，有错栏；如客服中心回答不出取货点的具体位置等，可见苏宁对易购的重视相当不够。

因此我很怀疑苏宁易购的战略定位，是将易购做成强大的网购平台，作为今后苏宁的战略、利润增长点；抑或只是以抢占京东商城等网购平台的市场份额为出发点，以低价为手段，充当网购市场的搅局者，加具网购市场混乱，为实体平台创造有利条件？

P.S.本来只是想写点牢骚，写着写着就觉得易购的问题还是比较多，干脆就顺便提了几点建议。但毕竟我不是业内人员，或许没说到点子上，但确实也是反映了现实存在的问题，希望苏宁方面能够予以重视解决。

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若非柜员机上有摄像头，加上嫌疑人反刑侦意识薄弱，警方才能将这些人绳之以法。但假如对方是以蒙面或是带着墨镜等方式取走存款，那基本是石沉大海，杳无音信了。

可怜之人必有可恨之处，受害人防范意识薄弱，注意力不集中是主因，拿了钱居然把卡遗忘，实在是“罪”有应得。

今天我就做了回这可怜又可恨之人，取卡后走神想了其他事情，幸好临出门之前我又突然醒悟，回头取出了银行卡，这才避免了可能的财产损失。

但事后我想想又不是味道，以现有的技术，银行方面如果能采取一些预防措施，这种情况其实是可以避免的，也就是说银行有义务有责任，也有能力预防客户忘卡的情况发生。那如何操作？我想到了以下两个方法。

方法一：可以在取款人进入系统后或者钱被取出后插播一段语音提示，提醒取款人取款结束后不要遗忘银行卡。

方法二：在取款人离开柜员机或者柜员机所在房间前，通过感应装置触发语音提示，再次提醒取款人注意不要遗忘银行卡。实际上第二种方法我已经在某银行见识过，不过它播放的是110警示，用于提醒取款人和震慑小偷的。

其实方法真的很简单，我觉得银行方面与其花大笔金钱大把心思把营业厅装修得富丽堂皇，倒不如做些简单的以人为本地改善，相信能更加容易得到客户的认可。

在日趋激烈的商业竞争领域，特别是对于带有服务性质的行业，不断提升管理的精细化水平，以人为本地采用可行的技术改善，是提高企业核心竞争力的一种有效手段。

希望能早日见到这些改变！

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在大学的时候，管理学课程的老师就曾拿课本里的知识来教育我们：管理者的作用就是一个组织、计划、协调者，这个概念是从西方的管理思想而来的，它的前提是西方的民主思想。但是根据我的工作经历，至少到目前为止，我碰到的中国的领导者基本都有“官本位”思想，很少有脱离这个范围的。

中国从汉朝开始，儒家思想一直处于主导地位。不管孔子他老人家思想如何，但出于各种功利和现实的考虑，后世的皇帝、士大夫们为了中央集权统治需要，强调皇权思想，忠君忠国思想，导致中国形成了强大的“官本位“，只要是个官，他就是下属的领导，下属必须无条件服从上级。到企业就成了只要是领导，他就是个官，下级就是下属。从这个意义上来说，中国式的管理我觉得就是从上而下的官本位管理，领导和官概念是不分家的，是一体的。

中国人一旦当了领导，马上威风八面，掌握生杀大权，要让他们放弃“官本位”，仅仅充当管理的组织、计划、协调者，实在太难了。组织、计划、协调者可以有上有下，但是作为“官”的领导，那是万万不能下的，不到最后阶段，必定要死死捍卫自己的为“官”的“权力”。一旦放弃官威，马上就会有各种人想方设法弄倒你，甚至有朝一日能取代你。

中国式的这种“官本位”管理思想，由来已久，根深蒂固，改变的话需要一种新的文化来推动它改变，或许等到欧美人人生而平等的理念进入到每一个中国人的思想的时候，那一天才会真正到来。

数落了一番“官本位”管理，那么这种管理方法真的一无是处吗？我觉得未必，先有权再有威有的时候却是必须的。比如你是一位“空降兵”，刚来到新的公司，下面的人不服你，难道你会把工作先丢开，开始你的威势教育？显然先靠手里的权把事情做下去才是最急迫的事情。

其实回过来看西方的管理思想，也不乏先权后威的理念，如前几年推崇的西点军校管理方法，就是一种非常强调纪律，下级无条件服从上级的管理思想。我们知道在军事上，一直不服从纪律的部队是不可能打胜仗的。因此打造一支强有力的团队，必须先有权才能产生威。

当然不是先有权再有威就不需要形成自己的威严，这一点，我赞同开头那篇文章里的观点：
首先，具有百分之百参与的心态
第二，信守承诺。
第三，担当责任。

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那几天白天气温回升，就脱了几件衣服，看着别人还穿着冬装，甚感潇洒，没想到出门正赶上刮大风降温，不幸中标，古语有云：春捂秋冻真是至理啊。感冒初期只是头痛，还是照常工作，老大发现后就让我回家休息，我还是坚持到了下班。

第二天没去上班。因为我一直相信感冒无药说，同时对现在的医院动辄几百块下来仅仅用些安慰剂的治疗方式很反感，感觉就是欺诈嘛，因此就干脆在家卧床休息等感冒好，没想到这一躺倒是躺出不少事。

首先是请假。因为我没去医院，没有病情证明，结果人力资源部认为不符合病假规定，不让做病假处理。后来老大出面，写了份情况说明才算最终确认为病假。

其次是扣工资。银行查工资明细（我们一直没有工资条）发现少了好几百，我每天工资也就百来块，一天病假怎么会扣掉这么多？原来我们公司请病假不仅扣当天工资，而且还要扣掉本月满勤奖，而满勤奖是工资的一部分，两者加起来就会扣掉一笔不小数目的工资。

我询问了几位北京和广东的朋友，他们的公司一般都有比较人性化的病假规定，如虽然规定病假要扣工资，但实际操作时一般1、2天，经确认的确是生病的，不会扣满勤和工资；或者每个月规定1天的病假，不扣工资，如超过一天的，则扣当天工资的50%。

人吃的是五谷杂粮，谁敢保证没个小毛小病，这样的情况下扣去那么大一块工资，实在是件不合情理的事情。

因此首先，公司的病假制度就有问题，制订这样的规定，摆明了就是要约束员工少请甚至不请病假，这样的后果一是让员工感觉公司不为员工着想，对公司灰心，二是员工为避免扣工资而带病上班，有可能造成有病拖着，不能及时就医，到实在挺不住了上医院一检查结果就变成了大病。

其次公司执行制度太死，在事实已经确定的情况下（有领导签字说明），还扳住不合理的制度来说事，说明人资经理根本就没有以人为本的理念，有这样的领导，无论对公司还是对员工都不是一件幸事。

后记：以前感觉自己身体不错，很少生病，自从过了30岁，整天坐在椅子上脑力劳动，明显感觉体质不如从前，这样下去，生病的几率肯定大增，那么这样不人性的公司还值得待下去吗？

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经济型酒店是我前两年才接触到的，原因是我所在的小城市建了一家“如家”，就在汽车站附近，弯月LOGO，大片的黄颜色墙壁很好认，也很容易让人记住，但我没有住过。后来有机会住过几回“速8”和“如家”，算是感受了一把经济型酒店，直到前几天住过“宜家”。

其实找到“宜家”不容易，之前我和同事跑了好几家，包括莫泰、汉庭、如家、速8、7天，由于这次出差预算有限，最后选择了位置比较偏的宜家，也是最便宜的一家。

我们之所以选择经济型酒店，无非几个原因：

第一是价格。所谓经济型酒店，拼的就是经济两个字，说穿了就是价格问题。经济型酒店的入住人群中以商务出差和个人旅游的居多，出差有差旅费标准，高了就报不到，总不能自己掏腰包吧？旅游则是游为主，住为辅，因此我觉得经济型酒店标榜的平民价格，星级享受就非常合出差和旅游人士的需求，可以说这就是经济型酒店最近这些年快速发展的基础。

第二是便利。很多经济型酒店不是在火车站、汽车站附近，就是在城市商业繁华区附近，这样不管是寻找也好，晚上逛街也好，都是非常方便。

第三是舒适。比较几个住过的酒店，内部布置都很简单，和普通的招待所差不多，但比招待所好的地方是干净清爽、带卫生间、热水供应、装饰统一，让你到哪里都像到了家一样，比较温馨舒适。这一点，如家的名字起的真的很妙。

第四是订房方便快捷。几乎所有的经济型酒店都提供网上和热线订购的服务，并且推出会员优惠制度，可以在门市价的基础上再给予一定的优惠。很可惜，我们由于出发的比较匆忙，没有提前预订，不过正因为如此，让我们发现了下面第五点里的好东东:-)

第五是附加值高。我们这次选择住在宜家，其实很大一部分是宜家提供免费全天24小时拨打国内长途电话和免费上网（带电脑）服务，这个服务是酒店总部和中国电信搞的合作，呵呵老实讲住的这几天，我们唯一感到烦恼的是不知道晚上打电话给谁。

上面说到的前面四点，现在几乎所有的经济型酒店都有，因此，我觉得像第五点所述的内容很可能将是未来经济型酒店吸引客人的必备服务。

总之，经济型酒店未来随着经济、商务和旅游的发展，市场将会越来越大。

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联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。
总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只好请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。
博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问 题。
每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。
中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为光火，找了个小工来说你他文明用语给我把这个搞定。
小工果然想出了办法：他在生产线旁边放了台风扇猛吹，空皂盒自然会被吹走。

这个故事也许在一般人眼里会这样理解：美国人就喜欢把简单的事情搞复杂，又费神又废财。

但作为一名专业的管理人员，我觉得应该站在专业的角度来看这样的故事。曾经在今井正明的《现场改善》一书中学习过，里面的原话我摘抄在下面：

解决问题的方式有两种。第一种是创新—-应用最新、最高成本的科技，例如：发展中的电脑和其他工具，以及投资大笔的金额。第二种是利用常识性的工具、检查表及技巧，不须法非多少金钱，此种方式称为：“改善”。

毫无疑问，故事中的欧美企业擅长创新，而中国企业则擅长改善。创新代表着高超的技术实力，它能发明和利用各种新技术、新设备来解决目前企业经营中存在的问题，但同时带来的是高昂的成本。而改善则代表着低成本解决问题的思路。虽然这是日本人总结出来的思路，同时在国际上也有着良好的影响和声誉，但实际上我认为在技术改善方面更擅长的是中国人，只是由于管理的基础比较弱，在改善的标准化和规范化上没有日本人做的好，因此显得可实施的随机性比较强。

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